Принятие решений в менеджменте

Категории Менеджмент | Под редакцией сообщества: Экономика

Принятие решений – это процесс выбора из множества альтернатив в целях выбора наилучшей из них.

Содержание

Сущность процесса принятия решений
Виды решений
Рациональное принятие решений
Рекомендуемая литература

↑Сущность процесса принятия решений

Процесс принятия решений есть центральный момент всякой экономической системы и всякой экономической организации. По сути дела, экономика есть наука о принятии решений (относительно распределения ограниченных ресурсов для удовлетворения неограниченных человеческих потребностей), а экономическая система есть тот или иной доминирующий способ принятия решений (относительно распределения ресурсов в рамках общества). Аналогично, любая экономическая организация ( фирма), деятельность которой изучает менеджмент, есть иерархически выстроенная структура принятия решений в рамках специфически присущих данной фирме ограничений. К таким ограничениям мы прежде всего относим располагаемый фирмой набор материальных ресурсов, время, разного рода информация и прочие нематериальные ресурсы.

Процесс принятия решений является основополагающим моментом экономики. Процесс производства есть результат принятия решений относительно того, как, что и сколько производить; решение о том, какие средства в каком размере куда вложить с тем, чтобы в будущем получить прирост капитала, дает инвестирование и т.д. История развития общества со всей ясностью показывает нам, что важность процесса принятия решений возрастает по мере роста экономического потенциала человечества. В доиндустриальную, аграрную эпоху принятие решений было крайне ограничено. Очевидно, что нам не имело бы смысла ломать голову над тем, какую площадь пашни засадить пшеницей, если наши отцы и деды кормились, предположим, от пяти гектаров посевов. Условно говоря, в аграрную эпоху принятие решений сводилось к минимуму, поскольку все решения были уже приняты до экономического агента – скорее всего, даже до появления его на свет: либо это были установления природы, либо традиции того или иного общества, либо опыт предков.

Иная ситуация сложилась в индустриальном обществе. В эпоху индустриального производства для экономических агентов уже не было ни малейшей возможности полагаться ни на какую иную помощь, кроме самих себя. О том, чтобы традиции или предки могли завещать, каким образом решать четыре основных вопроса экономики, не было и речи, поскольку индустриальное общество, чрезвычайно изменчивое по сравнению с общество аграрным, активно развивалось, стремительно меняя структуру своих потребностей – а, следовательно, конъюнктура рынка менялась столь же скорым темпами. В этих условиях проблема принятия решений актуализировалась. Дополнительным фактором служило еще и то обстоятельство, что почти что автохтонные в эпоху индустриализации, отдельные хозяйства через сформировавшиеся рынки включились в консолидированную экономическую активность – сперва национальную, а потом уже и межнациональную, общеевропейскую и мировую. Этот процесс вкупе со становлением массового машинного производства привел к унификации продукции и, как следствие, к ожесточению конкуренции. Теперь капиталист должен был принимать множество решений: как сбить цены на свой товар с тем, чтобы обойти конкурентов, как технически усовершенствовать производственный процесс, где найти новые рынки сбыта и т.д. Однако и в данной системе существовали известные ограничения, не позволявшие приобрести процессу принятия решений всеобъемлющий характер и стать подлинной основной экономической деятельности. Громоздкость экономики в то время – отсутствие гибкости в производственном процессе, в вопросах построения структуры организаций, ригидность взаимоотношений работодателя с работниками и пр. – значительно ограничивали принятие организационных решений в условиях развитого капитализма. Невозможность радикально перестроить производство для достижения экономически значимого результата привела к тому, что фасад производственного процесса фактически скрыл за собой процесс принятия решений. Единственным выходом был поиск новых источников дешевых ресурсов и новых рынков сбыта, что, собственно, привело к становлению империализма.

Подлинный расцвет теории принятия решений пришелся на двадцатый век – в частности, на вторую половину его – и продолжается вплоть до наших дней, причем есть все основания полагать (вполне рационально), что дальнейшее развитие экономики еще более увеличит роль процесса принятия организационных решений. Подобный подъем неразрывно сопряжен со становлением постиндустриальной, информационной экономики. Начиная со второй половины XX столетия экономика развитых стран движется по пути сокращения доли производственных отраслей в структуре экономики, тогда как обслуживающие отрасли, требующие весьма малые затраты материальных, но высокие – материальных ресурсов, активно развиваются и составляют в передовых экономиках мира впечатляющие доли в структуре общей экономической активности. В связи с подобными изменениями организации внезапно освободились от скованности наследие индустриальной экономики: в настоящее время фирма уже не зависит от четко выстроенного жесткого алгоритма материального производства.

↑Виды решений

В настоящее время на первый план выдвигается проблема недостатка информации, что заставляет призывать на помощь не только разум, но и прошлый опыт, а также – в условиях крайней неопределенности – и такое, казалось бы, иррациональное начало, как интуиция. Эти изменения актуализируют проблему принятия организационных решений, которые в настоящее время принято делить следующие образом:

интуитивные решения;
решения, основывающиеся на предыдущем опыте;
рациональные решения.

↑Рациональное принятие решений

Рациональный метод принятия решений характеризуется использованием объективного аналитического процесса, состоящего из нижеследующих этапов:

I. Распознавание и диагностика проблемы. Следует заметить, что ученые не пришли к единому выводу относительно того, что же такое проблема. На сей счет имеются две точки зрения. С одной стороны, проблемой считают некую ситуацию, когда ваши ожидания не оправдались – иными словами, это некоторая неудача, которую терпит ваша организация. Вторая же точка зрения говорит о том, что под проблемой следует понимать не только неудачу, но и возможность подобной неудачи или же, напротив, возможность внести в ваше дело некоторое улучшение, возможно даже, инновацию. Так, Питер Друкер в сочинении “Managing for Results” заявляет, что результаты «должны быть следствием использованных возможностей». В этой связи рационализм на данном этапе приобретает двоякий характер. Опишем вкратце, как именно представляется нам рациональность на данном этапе, в чем она выражается.

Когда организация сталкивается с неудачей, рационализм должен выражаться, прежде всего, в том, чтобы, сообразуясь с текущими потребностями и текущими ресурсами (в частности, фактором времени), составить перечень факторов, могущих создать данную проблему, причем данный перечень должен обладать прежде всего свойством полноты: ни одну из возможностей, могущих иметь место на практике, нельзя упускать, хотя бы оная и имела крайне низкую вероятность, поскольку именно она и может стать причиной проблемы.
Затем необходимо проранжировать данный перечень по степени вероятности наступления того или иного события с тем, чтобы оценить, какое из них с большей вероятностью вызвало настоящую проблему. При этом целесообразно применять широкий спектр стохастических методов. Установление вероятности может иметь место путем разложения данного события на причинно-следственный ряд из более простых событий, вероятность которых можно будет исчислить с меньшими затруднениями. Следует, однако, заметить, что хотя выше мы исключили прошлый опыт как рациональную основу для принятия организационных решений, он часто незаменим при оценке вероятности события, когда логические способы не действуют.

Все вышесказанное можно иллюстрировать следующим примером, который, хотя и является в известной степени утрированным, дает весьма ясное представление о том, как именно реализуется рациональность на этапе диагностики проблемы. Итак, предположим, на нашем производстве имело место падение качества. Этот результат может быть вызван следующими причинами: диверсией конкурентов; сговором работников, пожелавших таким образом выразить свой протест; износом оборудования, вследствие чего падает точность при производстве товара; халатностью работником и т.д. Фильтруя информацию (установление информационного фильтра с тем, чтобы получать лишь релевантную, т.е. относящуюся к делу информацию – важный этап при рациональном принятии решений), мы можем придти к важным выводам. Так, отдел кадров может сообщить нам, что, согласно обширному прошлому опыту, на 100 работников попадается лишь 1 человек, несерьезно относящийся к работе и могущий допускать серьезные ошибки, а анонимные социологические опросы выяснили, что все работники довольны своей работой. Вместе с тем может оказаться, что наше оборудование уже довольно старо и дает сбой с вероятностью 1/30, а поставщики снабжают нас ресурсом, недостаточно качественным в одном случае из сорока. Следовательно, производство можно винить в падении качества в одном случае из 1200. Действуя подобным образом, мы сможем проранжировать имеющиеся у нас возможности, после чего, скажем, проверить их уже эмпирически: например, провести производственный эксперимент и т.д. В конечно счете, мы с большой долей вероятности придем к правильному выводу и сможем перейти к следующему этапу в принятии решений.

II. Выработка критериев искомого решения. На этом этапе рациональность решения проявляется в следующем. Лицо, принимающее решение, безусловно, может выработать очень большое число возможных альтернатив, однако же далеко не все из них будут приемлемы – как правило, большая часть потенциальных решений неприемлема либо в для сложившейся ситуации, либо для организации вообще. Поэтому руководитель в принятии решений должен следовать велениям своего разума, указующему на критерии, которые делают одни альтернативы приемлемыми, а другие – нет. Эти ограничения могут иметь самый различный характер: ограниченность ресурсов, необходимость находиться в рамках законодательства, невозможность нанесения ущерба доброму имени фирмы. Мы не будем уделять внимания этим сугубо практическим аспектам организационной деятельности, а остановимся подробнее на интересном вопросе, который поможет глубже понять суть рациональность в принятии решений. Почему этап выработки ограничений выделяют перед этапами поиска, оценки и выбора альтернатив? Многим может показаться, что гораздо удобнее сразу исследовать приемлемость или неприемлемость той или иной альтернативы непосредственно на этапе выбора. Однако это противоречит требованиям рациональности. Мы исходим из того, что абсолютное большинство организационных решений все же принимают люди, которые имеют ограниченные ресурсы внимания, интеллекта и т.д. Рациональность требует прежде всего инструментализма: перед тем, как приступать к решению той или иной проблемы, мы должны создать инструментарий, могущий помочь нам в решении проблемы, и соответствующую методологию, которыми мы будем пользоваться в процессе решения проблемы. В противном случае мы рискуем тем, что наша деятельность может стать бессистемной, неупорядоченной; ограниченные временем, мы либо ударимся в иррациональные методы решения, либо, даже если мы будем настолько зорки, что будем отметать всякие проявления иррациональности, мы все же не сможем понять, какой тип инструмента адекватен данному случаю, а если даже и поймем, то вряд ли сможем быстро создать таковой инструмент, который был бы еще и достаточно совершенным.

Кроме того, не следует забывать, что люди есть люди и им присущи черты, которые никак нельзя назвать рациональными. Проблема человека и той (подчас весьма изрядной) доли иррациональности, которую он привносит в организационные процессы, всегда стояла очень остро. Так, человек может яростно отстаивать предложенное им решение, хотя бы оно и было наименее выгодным из всех и очевидно провальным, лишь потому, что оно его, как говорится, родное. Множество людей весьма необоснованно склонны считать себя «самыми умными», самыми опытными и сведущими в данном деле и любой психолог скажет вам, что переубедить подобных субъектов, совершай они даже на каждом шагу промахи и будь вы даже величайшим ритором или логиком, совершенно невозможно. Хорошо судить о том, что рационально и что иррационально, со стороны, взглядом исследователя, беспристрастным в той или иной мере. Однако же когда мы сами оказываемся в роли субъекта принятия решений, то мы зачастую оказываемся не в состоянии отделить рациональное от иррационального, а такой весьма полезный инструмент, как интуиция, от того, что в обиходе называется наитием. Дело в том, что человеческому сознанию свойственно явление аберрации, когда оно не в состоянии провести четкие разграничения между тем, что было, и тем, что есть, между своим и чужим и т.д. Представим себе, что мы будем ограничивать альтернативы некоторыми критериями уже на этапе поиска или выбора альтернатив. В таком случае мы, сами того не осознавая, будем отдавать предпочтение тем альтернативам, которые нравятся лично нам по неизвестной причине, которые являются нашими, а не чужими; которые более соответствуют интересам нашего подразделения; которые в большей мере направлены на достижение тех целей организации, которые мы считаем наиглавнейшими и т.д. И в связи с этим мы подсознательно будем, что называется, подгонять изобретаемые нами в процессе критерии с тем, чтобы прошли именно импонирующие нам решения. Разумеется, в таком случае велика вероятность, что будут приняты далеко не лучшие решения. Иное дело, когда у нас будут уже выработанные и документально зафиксированные критерии. Имея перед собой подобный документ, мы уже не сможем выйти за установленные рамки. В этом как раз и заключается важнейший элемент научной рациональности при принятии решений.

Наконец, третий и также весьма немаловажный довод в пользу установления критериев на ранних стадиях процесса, заключается в том, что на этапе поиска альтернатив мы сразу сможем отбрасывать те, которые имеют хотя бы малейшее несоответствие. Таким образом мы избежим переизбытка материала.

III. Поиск альтернатив. Рациональность на данном этапе состоит, в первую очередь, в том, чтобы, пользуясь уже разработанными на первых двух этапах методами и инструментами, отобрать достаточное количество альтернатив. Здесь встает вопрос о том, следует ли отбирать максимально возможное число альтернатив? Этот вопрос не так уж прост для разрешения – в современной экономической науке он является предметом споров, поскольку он связан не столько с классической рациональностью, сколько с новыми видами рациональности, которые мы затронем в следующей главе. Здесь же ограничимся замечанием о том, что, начиная с некоторого момента, поиск каждой дополнительной альтернативы становится все более и более дорогим, тогда как ценность этой альтернативы закономерно понижается, причем, по всей видимости, функции, выражающих эти изменения, имеют производные, близкие по своему виду к производным экспоненциальной функций. Судя по всему, если отвлечься от вероятностного момента (может случиться, что первое же попавшееся нам решение и будет наилучшим или же, напротив, наилучшее решение будет ждать нас в самом конце), то наилучшее решение будет лежать в точке пересечения графиков данных функций (вторые производные функций цены и ценности будут соответственно положительны и отрицательны). Однако в общем случае следует иметь в виду, что максимум альтернатив – скорее препятствие, нежели помощь. Человеческое внимание относится к числу ограниченных ресурсов ( Саймон) и непростительной роскошью будет расточать этот ресурс на рассмотрение всего, что может произойти или всего, что можно сделать. Так, Герберт Саймон приводит пример, когда введенные в практику организаций «системы информационного обеспечения менеджмента» совершенно расстраивали всю деятельность по принятию решений, поскольку поставляли менеджерам огромное количество данных, бывших к тому же в большинстве своем совершенно тривиальными.

IV. Оценка альтернатив. Сущность рациональности при оценке альтернатив весьма хорошо раскрыта Месконом, Альбертом и Хедоури. «Исследования, пишут они, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей… отделена от оценки окончательной идеи. […] Только после составления вами списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. […] Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы». Для этого, как указывают означенные авторы, целесообразно использовать метод придания определенных весов тем или иным сторонам рассматриваемого решения. Вместе с тем, придание веса зачастую бывает не вполне рационально – равно как и оценивание тех или иных сторон альтернативы, поскольку даже экспертная оценка не лишена известной доли иррациональности. В это смысле, лучше всего выбирать те аспекты, которые можно измерить количественно – прежде всего, в денежном выражении.

V. Выбор альтернативы. Если на всех предыдущих этапах идеи рациональности были реализованы, то принятие решения, по сути дела, не составит труда. Вместе с тем стоит подчеркнуть, что именно на этапе принятия решения рациональность отходит на второй план, поскольку лицо, которому делегированы полномочия принимать решения, может просто не принять к сведению выкладки своих референтов, пусть даже они безупречны с точки зрения рациональности или же он будет руководствоваться своими доводами: часто главная сложность заключается в том, что работник должен «убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности». Сложность состоит в том, что рациональность далеко не всегда является высшей инстанцией и зачастую «главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту», а вовсе не рациональности.

VI. Обратная связь. Обратная связь является совершенно необходимым элементом при рациональном подходе к принятию решений. Ее необходимость обусловлена прежде всего тем обстоятельством, что, как мы уже упоминали выше, возможности человеческого разума закономерно ограничены Такие ресурсы, как внимание, память и т.д. ограничены вполне объективно – это непреложный закон психологии. В связи с этим никогда не имеется твердой гарантии, что, даже будучи принято на основе логически безупречных суждений, решение наше обязательно даст ожидаемый результат. Скорее всего, какие-либо немаловажные детали неизбежно будут выпущены из поля нашего внимания, о чем-нибудь мы просто запамятуем, что-то не примем в рассмотрение, и, как результат, в процессе выработки и принятия решения на каждом из этапов будут накапливаться ошибки, которые в сумме, словно резонанс в физике, могут вследствие системного эффекта дать весьма серьезные отклонения. В этом смысле, принятия решений на основе интуиции иногда дает результаты абсолютно безупречные, поскольку, судя по всему, интуиция связана с процессами, происходящими в области бессознательного, вследствие чего не требуется привлечение ограниченных ресурсов сознания. Другое дело, что лишь один человек из миллионов обладает настолько мощной интуицией, чтобы всякий раз, как говорится, попадать в десятку, тогда как насущная потребность в повседневном принятии решений остро стоит перед каждым руководителем. Итак, большая вероятность ошибки приводит к необходимости постоянной проверки, сличения имеющегося результата с искомым. Вследствие этого становится совершенно ясно, что требование рациональности не может быть выполнено без привлечения механизма обратной связи, более того, разумно считать, что сам по себе процесс принятия решений должен быть процессом многоиттеративным, т.е. он должен повторяться – если, конечно, это позволяют сопровождаться приближением к желаемому результату, пока не будет достигнуто некой окрестности, когда дальнейшее приближение к искомому результату будет уже нецелесообразно.

Обратная связь, по сути дела, есть не что иное, как обучение, которое, как мы покажем во второй главе, является одним из определяющих моментов в современных теориях рациональности. Поэтому процесс обратной связи является неотъемлемым и важнейшим элементом рациональности при принятии организационных решений.