Бизнес-модель предпринимательской деятельности

Бизнес-модель – это совокупность определяющих бизнес-решений, а также уступок и компромиссов, задействованных компанией для извлечения прибыли.

↑Что такое бизнес-модель предпринимательской деятельности?

Любая предпринимательская структура, любая компания действует на основе определенной бизнес-модели. Термин «бизнес- модель» используется для характеристики уникальной коммерческой идеи той или иной компании (ее концепции бизнеса), того, каким образом данная компании использует свое устойчивое конкурентное преимущество для достижения более высокой эффективности по сравнению с конкурентами (стратегии компании), а также способности данной фирмы зарабатывать прибыль в настоящее время и в перспективе (модели получения доходов). Гарвардская школа бизнеса дает следующие определение бизнес-модели. Бизнес-модель – это совокупность определяющих бизнес-решений, а также уступок и компромиссов, задействованных компанией для извлечения прибыли[1]. Бизнес-модель отражает специфику бизнеса, а именно специфику ведения бизнеса данной конкретной компании. Поэтому не существует универсальной бизнес-модели, которую каждая компания могла бы с успехом реализовать на практике. Безусловно, можно говорить о бизнес-моделях, типичных для конкретной отрасли.

Пример

К примеру, общая схема в интернет-индустрии сводится к тому, что компании отрасли (в частности, такие интернет-гиганты, как Yahoo и Google) предоставляют миллионам пользователей свои услуги бесплатно, а зарабатывают они на рекламе. Однако если рассмотреть организацию бизнеса интернет-компаний не на таком общем уровне, а на более детализированном, можно увидеть, что бизнес-модели этих компаний существенно различаются – так, Yahoo торгует стандартными баннерами, а Google предоставляет рекламу, привязанную к терминам поискового запроса. Эта, казалось бы, мелочь меняет очень многое: другие методы привлечения рекламодателей, другая система их обслуживания – и в результате мы имеем компании, абсолютно различающиеся и по построению бизнес-процессов, и по структуре затрат.

 Стратегические определения бизнес-модели подчеркивают общее направление в плане позиционирования фирмы на рынке. Здесь важное значение приобретает обеспечение прибыли для многих заинтересованных сторон, в том числе для поставщиков, клиентов и партнеров фирмы. Основное внимание уделяется контактам и взаимодействию с другими организациями, при этом особое значение придается возможностям расширения деятельности. Определяются главные факторы и показатели, от которых зависит эффективность деятельности, осуществляется контроль за их динамикой.

В этом контексте ключевые элементы бизнес-модели:

• определение круга заинтересованных лиц (организаций),
• создание стоимости, способствующей выделению компании среди других,
• видение перспективы развития,
• расширение контактов и создание альянсов.

Бизнес-модель можно определить как «совокупность действий компании по выбору клиентов, выработке предложений товаров и обеспечению их отличия от товаров других фирм, принятию решений о том, какие виды работ будут выполняться силами самой компании и какие будут переданы подрядным организациям, по обеспечению эффективного использования имеющихся специалистов и ресурсов, по стратегии выхода на рынок, обеспечению выгод и удобств для своих клиентов, получению прибыли»[2].

Таким образом, бизнес-модель охватывает стратегическое позиционирование компании, основную концепцию бизнеса, конкретные предложения товара, важнейшие внутренние процедуры и механизмы, модель обеспечения доходов.

 Пример

В качестве примера можно привести компанию «Делл» — один из наиболее успешных предпринимательских проектов за последние годы. Компания была основана в 1984 году, в настоящее время объемы реализации продукции фирмы составляют свыше 32 млрд. долл. в год; по данным журнала «Форчун», публикующего перечень 500 крупнейших американских компаний, «Делл» находится в этом списке в первой полусотне (Dell, 2002; Marketguide, 2002). Среднегодовые темпы роста компании и сегодня составляют более 40%, отчасти благодаря тому, что фирма придерживается четкой и эффективной бизнес-модели.

Продукция компании — персональные компьютеры, портативные компьютеры, автоматизированные рабочие места, серверы, программное обеспечение. Концепция бизнеса фирмы — разработка компьютерной продукции с учетом потребностей заказчиков и их реализация непосредственно заказчикам по конкурентоспособным ценам.

Однако бизнес-модель компании сочетает в себе элементы стратегии, организации производства и решения, связанные с экономической моделью деятельности фирмы.

Основные принципы модели - исключение фирм-посредников, разработка компьютерных систем по заказам клиентов, высокая оперативность работы с клиентами, умеренные нормы прибыли и высокая оборачиваемость товарных запасов, быстрое внедрение новых технологий, высокоэффективные процедуры материально-технического снабжения, производства и реализации продукции.

Любые решения по текущим производственным вопросам, а также по вопросам стратегического развития компании принимаются с учетом сохранения всех этих элементов. Когда компания допускала отклонения от принятой бизнес-модели, например, начинала реализовывать продукцию через рознично-торговые фирмы, у нее возникали проблемы.

↑Для чего необходима бизнес-модель?

Иногда компании разоряются, несмотря на наличие четко проработанной модели, бывает и наоборот: компания процветает, хотя бизнес-модель у нее довольно «рыхлая», а то и просто плохая. Тем не менее бизнес-модель может обеспечить значительные выгоды и самому предпринимателю, и другим заинтересованным сторонами (его работникам, банкам, деловым партнерам, консультантам и т. п.). Бизнес-модель выполняет, по крайней мере, пять важнейших задач.

• Во-первых, модель позволяет предпринимателю сформулировать довольно логичную и внутренне согласованную концепцию организации компании и ее деятельности и довести эту концепцию до своих работников.
• Во-вторых, модель представляет собой схему для определения важнейших переменных, которые могут использоваться в уникальных сочетаниях, таким образом, модель может стать основой для новаторских подходов и идей.
• В-третьих, модель может служить средством для демонстрации экономической привлекательности предприятия, а значит, для привлечения инвесторов и других источников средств и ресурсов.
• В-четвертых, бизнес-модель направляет текущую деятельность компании, устанавливая критерии для оценки целесообразности тех или иных стратегических и тактических решений, рассматриваемых руководством. Бизнес-модель — это система основополагающих светофильтров, через которые компания смотрит на внешний мир[3].
• Наконец, наличие бизнес-модели позволяет компании определять изменения и преобразования, которые необходимо осуществлять с учетом изменения внешних условий деятельности с течением времени.

Значение бизнес-модели может зависеть от целей деятельности предпринимателя. У предприятия могут быть разные цели — обеспечение выживания или поддержание определенного стиля жизни владельца, динамичное развитие, осуществление спекулятивных сделок, — и для каждой цели требуется своя бизнес-модель. При этом модели могут быть более или менее четко оформленными, а также более или менее сложными по структуре.

У предприятия, призванного обеспечить выживание или поддержание определенного стиля жизни владельца, может и не быть формальной модели, но сам владелец держит в уме важнейшие принципы и составляющие такой модели, позволяющие максимально увеличить объемы реализации товаров на различных сегментах рынка и добиться наиболее выгодных для себя цен.

Если же предприятие обладает большим потенциалом роста, оно должно иметь более проработанную комплексную и эффективную модель для определения направлений роста и развития и для привлечения ресурсов.

Для предприятия, занимающегося спекулятивными сделками, модель имеет большое значение как средство доведения до инвесторов информации о перспективах роста и возможных прибылях.

Бизнес-модель не является чем-то жестким и неизменным до конца жизни компании - вместе с компанией она живет, развивается, приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды. Часто в условиях о бостряющейся конкуренции или, наоборот, захвата явного лидерства, компании пытаются осуществить переход на более эффективные или выгодные бизнес-модели.

Пример

Тот же Yahoo после интернет-пузыря конца 90-х попробовал ввести плату за пользование электронной почтой – за эту плату он предлагал своим клиентам дополнительные мегабайты в почтовом ящике. Однако появление бесплатной почтовой службы Google с многократно превышающими размерами почтового ящика сделало бизнес-модель Yahoo неконкурентоспособной.

↑Структура бизнес-модели предпринимательской деятельности

Итак, что же такое бизнес-модель по своей сути? Из чего она состоит? Чтобы разработать модель жизнеспособной компании, мы должны определить, что такое жизнеспособная компания, в чем ее сущность. Для простоты предположим, что жизнеспособная компания — это организация, которая реализует продукцию и оказывает услуги клиентам, получая доход, превышающий ее расходы, при этом она отличается от других компаний, реализующих аналогичные товары или услуги, и обеспечивает приемлемый уровень прибыльности на вложенный капитал. Вложенные ресурсы компания преобразует в выпуск продукции, при этом деятельность компании является рентабельной и устойчивой.

Основными компонентами бизнес-модели являются структура доходов и структура расходов компании. Эти структуры выявляются в результате всестороннего анализа доходов и расходов компании.

Анализируя доходную часть, предприниматель задается вопросами следующего характера:

• Является ли источником дохода продукт или услуга, сколько этих продуктов или услуг?
• Какие источники наиболее значимы, продажи по каким из источников будут расти быстрее, чем по другим?
• Какие сегменты рынка будут завоеваны и как быстро?

Для выявления структуры затрат компании предприниматель обращает внимание на следующие моменты:

• Как меняется себестоимость при увеличении объема партии?
• Сколько стоит привлечь одного клиента?
• Сколько клиентов за один день может обеспечить специалист по продажам и сколько этот специалист стоит?
• Что выгоднее: производить продукт на собственных мощностях или отдать его производство на аутсорсинг?
• Какова величина необходимого рабочего капитала?

В результате такого анализа предприниматель получает представление о структуре доходов и расходов. Заметим, что в зависимости от вида деятельности, степени диверсифицированности бизнеса, маркетинговой политики компании и т.п. структуры доходов и затрат в различных отраслях и компаниях различаются – давайте посмотрим, каким образом.

Рассмотрим структуру доходов компании. В зависимости от количества источников доходов и степени их взаимосвязанности, можно выделить несколько типов структуры доходов[4]:

• В компании один основной источник. Например, основной источник доходов в компании Google – это продажа рекламы по системе ad-words, на этот вид деятельности приходится более 90% доходов компании.
• Несколько важных и достаточно независимых источника Например, компания Apple продает компьютеры Mac и mp3-плееры iPod.
• Несколько тесно связанных друг с другом источников. Например, Hewlett-Packard продает принтеры и картриджи к этим принтерам.
• Несколько тесно связанных источников доходов плюс один источник расходов, также тесно связанный с источниками доходов. Такой тип структуры доходов бывает в компании, работающей по так называемой модели loss-leader. Особенность этой модели заключается в том, что компания имеет несколько объектов продажи, но один из них продается в убыток или отдается бесплатно, но при этом он служит для привлечения покупателей к остальным объектам продажи.

Важно помнить, что не существует универсального или оптимального типа структуры источников - для каждого типа деятельности, для каждой конкретного состояния внешней и внутренней среды компании существует свой оптимум. И при построении бизнес-модели надо исходить из этих определяющих факторов, а не идти от обратного. В этом нас убеждает практика, а именно опыт многих интернет-компаний, которые не самым удачным образом пытались использовать столь успешную, казалось бы, и беспроигрышную модель loss-leader.

Не только структура источников дохода, но и способы непосредственного получения денег от клиентов могут быть довольно разными:

• Разовая продажа продукта или услуги (покупка брюк или шампуня в магазине)
• Подписка или членство в организации (плата за пользование кредитной картой или членство в фитнес-клубе)
• Лицензирование или получение роялти (так продают многие программные продукты, а также биотехнологии для фармацевтических компаний)
• Комиссионные (интернет- и просто аукционы, многие услуги на финансовых рынках)

Детальное представление об источниках и способах получения денег (равно как и о затратах) дает возможность создать информативную финансовую модель компании и с ее помощью спрогнозировать финансовые потоки компании в будущем. Здесь важны именно детали: какова задержка между фактом продажи и поступлением денег, как изменятся затраты на материалы в этом месяце, если через два месяца объем продаж увеличится в два раза. Подобная информация поможет более точно оценить потребности во внешнем финансировании и, возможно, позволит вовремя скорректировать бизнес-модель компании в зависимости от конкретного сценария развития продаж и фактически понесенных затрат.

Теперь рассмотрим структуру затрат компании. Структуру затрат полезно анализировать в контексте их отношения к факторам производства – в зависимости от того, к каким факторам производства – постоянным или переменным – относятся затраты (или « издержки» в классической экономической терминологии), они делятся на следующие категории:

• Постоянные – затраты, которые не зависят от объема производимой продукции или оказываемых услуг, они остаются неизменными при любом, в том числе при нулевом объеме выпуска (затраты на НИОКР, патентование, зарплата топ-менеджера);
• Квази-переменные – затраты, которые растут непропорционально объему продаж (зарплата ключевых сотрудников, аренда помещения и расходы на ИТ инфраструктуру);
• Переменные – затраты, которые растут пропорционально объему продаж (затраты на производственное сырье, материалы, электроэнергию для технологических нужд, заработную плату рабочих, комиссионные агентам по продаже).

Подчеркнем, что деление на постоянные и переменные затраты имеет смысл только для краткосрочного периода – в долгосрочном периоде фирма может при необходимости изменять соотношение между типами затрат.

Также необходимо разделять затраты по критерию их типичности для бизнеса компании. В этом смысле можно выделить две группы затрат:

• Повторяющиеся – затраты, которые типичны для этого вида бизнеса и обусловлены особенностями технологического процесса. Такие затраты повторяются регулярно, и, составляя финансовый прогноз (или же планируя смету), мы точно будем знать, что компания понесет эти затраты (и даже можем рассчитать, в каком размере). К таким затратам относятся все затраты на производство, заработную плату рабочим и административно-управленческому персоналу, плата за аренду помещения и т.д.
• Нерегулярные – затраты, которые появляются редко и нерегулярно или вовсе однократно. В качестве примера таких затрат можно привести затраты на судебные разбирательства, оплата услуг приглашенного консультанта. Заметим, что сюда нельзя отнести затраты на аудиторские услуги, поскольку хоть эти затраты и редкие (один раз за отчетный период), но они регулярные (один раз в конце каждого отчетного периода). К этой категории нерегулярных затрат относится и более узкая группа затрат – непредвиденные затраты. В бухучете этот термин применяется к затратам, связанным с наступлением каких-либо чрезвычайных маловероятных происшествий. Т.е. непредвиденными затратами можно назвать затраты на устранение последствий аварии в производственном помещении, или же, к примеру, затраты на восстановление того же производственного помещения, разрушенного ураганом или наводнением. Затраты на судебные разбирательства не являются непредвиденными, поскольку, как известно, наступление этого события вовсе не так уж маловероятно.

Кроме того, затраты удобно подразделять на группы по назначению. Данное деление удобно тем, что группы затрат, образованные по такому критерию, зачастую соответствуют структурным подразделениям типичной, уже развившейся компании:

• Зарплата штатных сотрудников
• Зарплата внештатных сотрудников
• Стоимость сырья, материалов и произведенной продукции
• Административные расходы, включающие в себя аренду, канцелярские принадлежности, расходные материалы
• Реклама и маркетинг, то есть все расходы, связанные с продвижением продукта или услуги на рынок

Анализ затрат по назначению позволяет понять, какое подразделение является «лидером» по затратам. Особенно продуктивно сопоставлять затраты, сгруппированные по назначению, с аналогично сгруппированными доходами – это позволяет оценить эффективность работы этого подразделения или группы людей. В частности, на основе такого деления можно оценить рентабельность производства, а впоследствии управлять соответствующими группами доходов и затрат для достижения желаемой нормы прибыльности. Или, к примеру, можно оценить, насколько эффективно работает маркетинговый отдел, эффективно ли используется рекламный бюджет, насколько разработанные маркетологами меры способствуют стимулированию сбыта продукции.

Теперь, чтобы соединить доходную и расходную части и оценить целесообразность и привлекательность бизнес-модели, нужно принять во внимание ключевые факторы успеха (key success factors). Именно наличие этих факторов и позволяет рассчитывать на успешную реализацию бизнес-модели. Ключевые факторы успеха представляют собой конкурентные преимущества и компетенции (competence) компании, которые обеспечивают новому бизнесу устойчивость и прибыльность.

Теперь можно вернуться к определению бизнес-модели Гарвардской школы бизнеса и вспомнить, что помимо определяющих бизнес-решений, в нее попадают и необходимые компромиссы. Эти компромиссы возникают потому, что для реализации нового бизнеса предпринимательской компании всегда не хватает ресурсов. А если бы все необходимые ресурсы были в наличии, то это уже не было бы предпринимательской компанией.

Для того, чтобы продавать сложный и дорогой программный продукт крупнейшим банкам и транснациональным корпорациям, лучше всего нанять людей, работавших в прошлом в этих компаниях на достаточно высоких позициях. Для начинающей компании это может оказаться слишком дорого. В таких случаях приходится искать менее хороший, но, тем не менее, приемлемый вариант: пусть это будет бывший менеджер среднего звена, но при этом обязательно вхожий в отдел автоматизации по крайней мере одной крупной компании. Начинающей компании приходится делать немало подобных компромиссов, которые могут иметь отношение к человеческим, технологическим или временным ресурсам.

Однако наиболее частым источником компромиссов являются финансовые ресурсы. Поэтому разрабатывая бизнес-модель, необходимо еще и учитывать размер инвестиций, необходимых для реализации данной бизнес-модели. Это также должна быть реалистичная сумма, то есть привычная для того типа инвесторов, с которым взаимодействует предприниматель, и для той индустрии, в которой работает начинающий бизнес. Для бизнес-ангела типичный размер инвестиций редко превышает нескольких сот тысяч долларов. Для венчурного фонда, напротив, этот размер редко бывает меньше полумиллиона долларов, но и редко превышает десять миллионов.

В сущности, тщательно разработанная бизнес-модель должна обеспечивать ответы на шесть важнейших вопросов. Эти вопросы сформулированы на основе компонентов, наиболее часто встречающихся у различных предпринимателей (см. табл. 1).
К ним относятся:

• основная коммерческая идея компании,
• клиенты,
• внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников,
• процессы, обеспечивающие получение прибыли,
• наличие конкурентоспособной стратегии, которая позволяет претворить базовые преимущества (компетенцию) компании,
• деятельность компании по обеспечению прибыльности.

Наконец, практическая схема должна обеспечивать возможность применения в отношении предприятий всех типов — от предприятий, создаваемых в целях поддержания определенного стиля жизни владельца, и компаний с регулируемыми темпами развития до предприятий с большим потенциалом роста и спекулятивных компаний.

Очевидно, модели бизнеса для различных компаний будут разными в зависимости от темпов роста, а также от длительности периодов планирования, но тем не менее модель бизнеса любой компании включает шесть важнейших разделов:

1. Как мы создаем стоимость?

2. Для кого мы создаем стоимость?

3. В чем источник нашего конкурентного преимущества?

4. В чем мы отличаемся от других?

5. Как мы зарабатываем деньги?

6. Какие цели мы ставим перед собой с точки зрения времени, масштаба и размер?

Информация об этих шести компонентах бизнес-модели на базовом уровне и варианты решений по каждому компоненту представлены в табл. 1. По трем из компонентов предприниматель или студент должен выбрать один вариант из каждой группы возможных решений. По остальным трем компонентам необходимо выбрать только 1 вариант.

Таблица 1. Основные компоненты бизнес-модели